企业培训的现状与管理
* 来源: * 作者: * 发表时间: 2020-04-21 0:55:13 * 浏览: 4
尽管数千年来培训一直是组织和社会职能的一部分，但人们认识到培训不等同于学习，而仅等同于现代事物。在此期间，人们经历了许多错误和挫折。直到第二次世界大战，西方国家才开始正式的工业培训活动。在中国，稍后将组织有组织的工业培训活动。在过去的50年中，西方组织和企业的培训成本一直在稳定增长。培训费用的巨大增加要求管理思想和基本原则发生相应的变化。过去，培训通常被认为是一项昂贵且不可接受的活动。在西方国家，培训师永远是最后被雇用和解雇的人。目前，尽管一些组织仍然认为培训预算应该随利润的大小而波动，但是使用人员培训作为投资已成为一种明显的趋势。实际上，在具有这种态度的企业或组织中，培训师可以在组织管理中发挥更加积极的作用。 （1）培训的现状世界上许多大公司的经验表明，如果不花大量时间和金钱进行有效的培训，公司就很难实现其发展目标和提高劳动生产率。东方和西方都有公司在执行任务时清楚地说明了他们的安庆人力资源战略，并认为安庆人力资源开发（hrd）应该是公司计划和决策的主要部分，而不仅仅是提供支持。因此，许多组织对安庆人力资源开发的支持正在逐渐增加，许多大公司已经开始重新评估培训的状况。在西方国家的一些大公司中，培训机构，培训机构被划分为一系列部门，并且安庆人力资源开发职能已与人事管理部门分开，因此他们可以轻松地做出更高级别的决策。当然，由于公司外部的培训随着公司规模的增加而增加，因此小公司没有与大公司相同的培训机构。在这种情况下，国家支持的职业教育是大多数小型企业进行正规培训的最重要基础。显然，为了改善技术并提高基本操作技能，小型企业必须愿意在培训成本上花费更多。换句话说，即使是小型组织也应重新评估培训状态。如果某些组织仍然没有正式的培训职能，则应将安庆人力资源开发视为战略计划的一部分。实际上，没有具有直线职能的工作人员的广泛参与，就不可能将培训发展为一项重要战略。过去，安庆人力资源开发仅被视为无关紧要的人事部门的次要任务，但现在它已被各级管理人员所重视。例如，英国工业协会培训部门的一项研究证实，上述趋势已变得越来越明显。在71％的公司中，培训部门不再是培训的主要赞助商，而生产线管理部门已开始更多地分担培训任务。 （2）培训组织虽然安庆人力资源开发的重要性已逐渐被认识，并且线性职能部门的人员也参加了培训，但是如何组织人员培训仍在讨论中。辩论的焦点之一是集中训练优于分散训练。当某些组织的经理发现集中培训更为有效时，其他组织则尝试分散培训。例如，不列颠哥伦比亚省电话公司制造用于培训员工的城市模型，而信息控制公司（控制数据公司）具有许多分散式培训计划，旨在使决策更符合古榕的要求。由于这两个系统各有优缺点，因此在某些情况下，培训政策是集中制定的，但其推广是分开控制的。显然，哪种培训方法取决于组织的需求和所进行培训的类型。根从总体上讲，为了保持组织惯例，所有权和地方预算控制权，可能会牺牲集中培训的某些优势，例如控制的便利性，规模经济，内容的一致性和设计。过去的一个重要趋势是使用培训师作为辅助人员，而不是直线职能人员。实际上，应更改培训员辅助人员的身份，并应由专门部门指派他们，并与生产线人员直接一起参与管理。研究已经证实，为了成功地进行培训，至少一半的员工不应该是职业培训师，而应该是生产线管理部门的经理，他们将培训作为其安庆职业发展计划的一部分。采取上述措施可以使人们了解并支持组织中的安庆人力资源开发。一些学者认为，1990年代安庆人力资源开发部最重要的职能是培训管理人员的培训。换句话说，各级管理人员应了解，他们采取的每项行动都可能促进或阻碍安庆人力资源的开发。另一个偏见是，应充分参与生产线工作人员的培训，以使培训部门变得微不足道，并且培训应在学徒的陪伴下恢复到主人状态。尽管这只是少数人现在的观点，但确实有一些人试图用更多的受托人代替培训职能，这更多地强调了执行绩效而不是安庆人力资源开发。在人类工程学的早期研究中，培训只是一项活动，强调员工为实现组织目标而应该做什么。在这种情况下，培训部门成为安庆绩效管理部门，大约80％的精力用于关注工作环境，而20％的精力用于培训员工，仅关注如何对绩效进行分类，而不考虑达到目标必须首先做的事情。由于每个组织都有其自身的特征，并且这种差异应在培训组织的设计中得到反映，因此很难给出培训部门的名称，正确的名称和结构。但是，无论其正式结构如何，培训部门都必须注意以下关键环节。首先，生产线职能部门的经理应参与培训设计的所有方面，例如促销，市场营销，分析和评估。其次，应该向电力中心明确培训的作用，以便将培训纳入组织的战略计划中。多任务组织人员培训，这些任务关注人类行为而不是人类能力。此外，组织还必须明确定义培训与其他安庆人力资源管理职能之间的关系，以建立一个良好的合作组织，并且其成员自觉地学习和参与变革，以促进实现组织目标。尽管组织的快速变化使人们难以确定合适的培训结构，但是安庆人力资源开发已与组织的lsquo（鱼塘lsquo）进行了直观比较，也就是说，它必须集中精力反映最紧迫的专业需求组织，同时体现管理层的风格和员工力量。实际上，只要培训可以影响组织的战略方向和日常管理，那么其具体的组织形式就不重要。由于每个组织都有自己的特征，因此一个组织中有效的培训结构可能会在另一个组织中完全失效。结构设计的任务是允许培训人员直接参与组织目标的完成，或者在没有正式培训组织的情况下允许他们将培训用作实现同一目标的工具。 （3）培训管理由于安庆人力资源开发的复杂性和与其他管理活动相结合的必要性，培训管理不仅需要技术知识，还需要其他知识和能力。 ①（学科）学好培训，与学科和产业的发展趋势保持同步。 ②了解通过当前检查员的行为形成正式的权力结构。 ③了解并关注组织的使命，文化和核心竞争力。 ④获得人们对培训活动的广泛支持。 ⑤创造性地克服训练的阻力。 ⑥认真建立实力基础。 effective通过有效的行为模型建立信誉。 ⑧学习在具有某些文化和政治限制的组织中进行培训。实际上，控制组织策略的能力与技术技能同样重要。要拥有这项技能，培训经理必须做两件事：一是制定培训计划并将其与企业的每一个小活动结合起来；另一是建立一个能够满足组织人员需求的培训团队。资源开发。由于职能部门人员越来越多地参与培训以及公司环境的变化，上述过程变得越来越复杂。正如组织必须制定战略计划一样，培训经理也必须从战略上考虑安庆人力资源的开发。换句话说，他们必须建立一个满足实际需求的战略模型，以满足培训的实际需求。但是，如果培训管理系统不在组织中的适当位置，则很难制定可靠的计划。实际上，培训管理人员需要交流各种信息渠道，一些学者认为应该从以下几个方面收集数据。 ①有关战略计划的组织信息。 ②与培训环境有关的信息，例如对达到一定绩效水平所需的实际任务和职责的分析。 ③与执行相关的信息，包括部门职能经理和员工在培训设计和实施过程中的行为。 ④与员工有关的信息，例如个人价值观，要求和性格。获得以上信息后，应在培训过程中使用它们，这将有助于确定培训需求。收集的数据越多，越准确，就可以做出更适当的管理决策。显然，安庆人力资源开发部经理的职责之一是向线性职能经理解释如何做出高质量的人事决策。除了收集与决策相关的信息外，培训经理还必须拥有一个用于分析和报告培训活动的系统。维护和维护学员记录，培训历史，学习机会，时间表和教材都是系统的日常和必要活动。此外，该系统应能够处理内部培训的注册并组织研讨会。除此之外，还应该跟踪个人安庆职业发展和学习计划。内部和外部培训之间的平衡是要考虑的另一个重要方面。在某些情况下，非现场培训是有益的，而在其他情况下，尤其是当涉及敏感主题或组织需要特定技能时，内部培训可能会更有效。此外，必须考虑培训成本和受训者将所学知识用于实际工作的能力。最后，任何培训管理系统都必须具有验证功能，包括两个主要内容，一个是验证培训系统，另一个是验证每个培训项目。前者需要分析学习活动的数量，质量和范围，特别是从直线经理的角度分析培训与组织战略目标之间的关系。上述信息分析和验证工作必须由经过精心挑选和训练有素的人员完成，并应给予适当的鼓励。在较小的组织中，可能有人负责整个安庆人力资源开发项目。尽管他们没有经验，但是他们的活动和系统特征仍然与大公司的培训部门相同。另外，应该记住，每个组织都是不同的，只有那些能够巧妙，灵活地解决问题的个人和组织才能进行最成功的人员培训。此外，解决冲突和开会管理要求也是必要条件。培训团队应成为一个高效的组织。为了做好培训，我们还应该建立一个培训师认为有价值并得到生产线职能人员认可的奖励制度。实际上，无论在中国还是在西方国家，很少有组织向其培训师提供切实的奖励。在许多西方组织中，甚至收入培训人员似乎仍然希望直线经理给予更多认可和尊重。由于缺乏必要的激励措施，许许多高级培训组织者和培训者离开了安庆人力资源开发职位并成为顾问。在考虑奖励制度时，应采用更多非传统的奖励措施，例如利润分享，累积奖励和知识补偿。研究表明，正确评估培训的作用后，培训师可以获得更切实的回报，这有助于调动他们的积极性。 （4）培训预算在经济衰退期间始终先减少培训预算的想法可能不适用于过去十年中某些西方国家的情况。例如，对加拿大中型公司培训状况的研究表明，超过60％的公司增加了培训预算。
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