安庆绩效管理中难点疾病的分析及对策
* 来源: * 作者: * 发表时间: 2019-10-27 17:39:35 * 浏览: 5
当前，安庆绩效管理活动在企业中如火如荼。但是，在许多公司实施了一段时间的安庆绩效管理后，决策者和安庆人力资源管理人员都为实施过程中遇到的各种问题所困扰。无论是来自员工的消极抵抗还是管理者的被动敷衍，都大大降低了公司安庆绩效管理活动的影响。面对这种情况，决策者担心整体影响的负面影响，并逐渐回到原来的道路。这在企业中造成了两难选择-没有安庆绩效管理，企业绩效无法提高，核心竞争力难以建立，安庆绩效管理也将变得笨拙，身心疲惫。那么公司应该怎么做？今天，我们分析了其中常见的主要问题，找到解决方案并帮助公司迈向健康的管理。第一个问题是评估是针对部门还是针对职位？现象的症结：众所周知，公司业务目标的实现取决于公司各个部门全体员工的共同努力。当然，不同部门和职位的贡献是不同的。例如，营销和生产部门在制造企业中起着关键作用。在这种情况下，许多企业将部门评估作为企业评估的基本单位，为每个部门设置一些评估指标，然后将部门评估结果与部门奖金联系起来，或者根据不同的重要性划分岗位奖金因素。帖子。然后，将按部门分数计分的奖金与系数链接起来，以计算绩效工资（奖金）。经过一段时间的经营，经理发现他每天还活着。该部门的员工没有像他们那样注意该部门的目标。部门负责人仍然一个人。此外，还会有持续不断的员工投诉案件。例如，某些员工经常说他们努力工作，但其他员工却不努力工作或不合作，导致部门绩效低下，其绩效奖金受到影响。如果继续执行此操作，则将员工的工作相互比较或不进行比较。你看到我，我看到你，工作互相促进。每个人的潜在理解是，由于您无法控制绩效奖金，因此您可以决定减少工作量。您还可以增加自己的投入产出比。问题的根本原因：如果评估指标针对部门中的所有人，这就像是小学考试。每个人的成绩都是基于平均分数。学得好的学生会失去动力。贫穷的学习者自然会变得更加积极主动。这将不可避免地导致团队积pot大米，并存在“三个和尚没有水可吃”的问题。正确的药物：评估指标用于职位，评估适用于员工该职位。我们必须设计该职位的评估指标，评估时，评估者应为该职位上的每个员工评分。实际上，对于部门的评估，只有一个负责人，即部门负责人，即部门负责人职位的评估指标，即部门的评估指标。这样，可以履行对人的责任，评估人并激励人。第二个问题，评估指标好还是好？现象的症结：在设计评估指标的过程中，企业通常会由于指标而使设计变得困难。在考虑员工职位的工作中，这也是重点。这也是关键。总结之后，我发现有很多评估工作的指标。这时候，我觉得检查起来太麻烦了。如果减少指标，并担心不会对员工进行评估，他们将不会这样做。这使安庆人力资源部门和评估人员感到困难。问题的根本原因：这种情况的根本原因之一是忽略目的安庆绩效管理。安庆绩效管理是一项旨在实现企业战略目标并不断提高企业，部门和员工绩效的管理活动。代替监督员工的所有工作过程和结果，没有必要评估员工的所有工作。否则，管理成本将急剧上升，这是不值得的。第二个是忽略绩效考核的重点，也就是说，对于公司和部门的总体目标，考核职位的关键价值输出应该是明确的。如果您为职位设置了太多指标，您会发现到月底，对员工的评估可能是不错的，但是在您看来，被评估员工的工作还不是很好。这是因为管理人员在评估指标丛林中迷失了方向，而忽略了职位的关键指标。由于指标增加，指标的权重自然会分散，从而导致突出点变少。正确的药物：索引设计遵循两个原则。首先，它可以用很少的指标来衡量职位的关键价值，从不使用它，并且以评估管理成本输入为基础。其次，重点是结果评估，并且在两者之间存在一些工作结果或流程。如果检查关系，则可以放置两个以上的工作。例如，对于销售人员的评估，设置销售任务评估指标，您不必检查他的旅行时间或拜访客户的号码，除非他的能力和意识不到位，否则您需要强制该号码访问以指导他来指导他。销售工作，因为员工只会做您的评估。第三个问题是员工抱怨，如何工作不会错，努力工作也不会获得满分，甚至更多。公司评估是扣钱吗？现象的症结：在企业安庆绩效管理中，大多数是基于工资挂钩的方法，在绩效工资中设置绩效工资（或奖金），然后实施完善的制度。员工的分数是100分。在每周，每月或每季度得分之后，该得分将与绩效薪酬挂钩。这种评估挂钩的方法旨在告诉员工，您应该做好工作，如果犯错了，应该蒙受损失。问题的根本原因：如果考虑人的本性，那就是人的本性。任何敏感的人都不愿意自己去评估，而是一分为三或六。但是，作为一个理性的人，我希望通过努力提高自己的能力和表现，并获得社会的认可。因此，在企业中，大多数员工都不想成为他们内心深处的评价。但是，作为一种理性思考，它将接受对企业的评估，但是如果将既得利益（即过去使用的固定工资）更改为可以扣除的动态评估模型，则员工会从潜意识中形成一种理解，好像我已经习惯的工资全部减少了。每个人都知道减薪对任何人都是一种乐趣。正确的药物：我们应该建立持续积极的激励评估与薪酬挂钩的模型。第一种是使用原始工资作为评估的起薪，第二种是计算每个职位的每个评估指标的当前标准水平，第三种是设置员工“评估”指标的目标值达到目标后，计算公司盈利能力的增长额，5）设定员工利润增长参与分配的比例，第六是将分配部分设计为绩效工资或奖金，最后设置了两个绩效警告线。警告线是总体性能警告线。当企业绩效结果低于目标的某个百分比时，员工的工资会受到相应比例的影响，而经理会受到更大的影响。另一条警告线是单独的警告线。当员工的绩效连续三个月落后时，薪水将减少。否则，当年度绩效排名位于最底端时，有资格参加年度晋升或薪资调整。这样，员工始终处于积极的激励机制之下，同时也承受着公司命运的警戒线压力，这形成了积极的激励机制的良好氛围，并在企业中保持了适当的活力。挑战4：员工对评估结果不满意还是无动于衷？问题的症结：在每个评估周期结束时，员工在评分之前和之后的情绪都不稳定。通常有两种类型的性能类型。一种是私下抱怨领导减免要点。 “这不是我的错。”另一个是麻木和无知。想想领导减免，无论如何，那一点，减免的结束。这些现象只会对员工产生负面影响，并且不利于团队动力。问题的根本原因：评估员的分数出来后，他们正忙于提交财务付款。问题主要是由各级部门负责人引起的，即没有完成评估员的工作，而是进行了绩效评估，简化了安庆绩效管理工作。成为绩效评估。
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